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2012年,王兴:如何度过行业寒冬时间2012年

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前言

当年阿里67号员工的干嘉伟,放弃了规模比美团大的窝窝团,加入到美团,正是看到了王兴身上独有的特质,对产品、用户需求的洞悉。

新经济100人创始人李志刚认为王兴的前瞻性在国内至少占前三,从校内网到饭否,再到美团成功上市,王兴善于把握商业趋势,这些产品是王兴与世界切磋的利器,他拥有强大内在力量,在“不变”中不断感知,拿历史与当今印证,有哲学思辨,也洞察现实。

从2011到2018年上市之前,王兴每年都会进行内部讲话,从千团大战、O2O泡沫破灭、大量互联网公司合并、互联网红利殆尽,从商业模式创新到科技创新、全球化……我们可以从这些讲话中看到,王兴每年对商业环境变化的思考,以及对创业历程的感悟。

以下为王兴8年间的美团内部讲话,这是他的成长日记,也是互联网商业的变革史。

注:由于篇幅较长,我们根据时间轴做了拆分,从2011年-2017年,共八篇。

第二篇:成长的策略

王兴:如何度过行业寒冬时间2012年

时间:2012年

背景:拉手上市失败,千团大战结束前夕

每天前进30公里

在1911年12月之前,没有哪个地球人到过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事,他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似,他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义。

最后两个竞争团队,一个是来自挪威的阿蒙森团队,另一个是斯科特团队。

阿蒙森团队五个人,斯科特十七个人。他们出发时间是差不多的,这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人也看到了,这跟其他无数的场合竞争都很像,一个真正有吸引力的机会,会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与,一定会有激烈的竞争。

阿蒙森团队在两个多月后,率先到达了南极点,而斯科特团队他们晚到了一个多月,这意味着什么?这就是成功跟失败的区别。

阿蒙森率先到达南极点,并在21个月之后顺利地返回了原来的基地,一切都按他们原来的计划进行,因为他们做了非常充分的调研,非常精心的准备,储备了足够的物资,对困难有足够的预料,按计划进行。而斯科特团队不断地有人掉队,不断地碰到困难,最后他们没有任何人生还。

成功跟失败的区别不光是你是否获得荣誉,是否完成目标,而已经是生与死的差别。

这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激,赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别,对我们在做的事情会有些帮助和启发。

事后有人总结分析两个队的策略和准备,可以看到非常重要的区别。

阿蒙森的团队人虽然少,但是物资准备非常非常充分,他们准备了三吨的物资;而斯科特团队的人多,但是准备的东西少,只有一吨的物资。

一吨的物资够吗?如果你在这个过程中不犯任何错,完全不犯任何错,刚好够。物资确实是够的,但是前提是你在这两千两百多公里的路程中,不知道地形、不知道天气的情况下,你不能犯任何错。

如果你不犯任何错,这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难,你不可避免地会动作走形,会犯很多错。

所以,当你的计划订得太紧的时候,当你的准备虽然貌似够,但是不充分、没有富余量的时候,其实是非常非常危险的。

阿蒙森团队物资有极大的富余量,在行进过程中,他们可能会错过一个事先准备好的补给站,或者说丢掉一些东西,或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候,但他们依然能够有足够的物资储备。

只有这种做法才是够的做法,不是将将够,而是充分预知到这个环境多么困难,要做多么多么充足的准备,要给自己留下犯错的空间,或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。

所以这是一个非常非常大的区别,资源是否足够,是否有空间。

另外还有很多区别,例如,他们采用的工具不一样,也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人,他为了去南极做了非常多的准备,首先要去哪个地方,要完成哪个目标,最好的工具是什么?最好的办法是什么?要学习最好的办法,采用最可靠的、最先进的工具。

跟南极最像的地方就是北极,他跑去北极和爱斯基摩人住了很长一段时间,包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特团队犯了很多错,一样要拉雪橇,他选择了比狗更壮、更强悍的马。事实上,这是一个很大的错误,狗和马有很多差别,狗在雪地里是不会出汗的,而马会出汗,一出完汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多,看起来快很多,但其实并不是一个合适的工具,看起来威猛,看起来快,其实它不适应这个环境。

后来很快发现不行,他们想用更冒险的方法,用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前,雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的,如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话,很可能非常快,非常威猛,但事实是,他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行,因为这是一个太新的东西了,虽然理论上可能可行,但是从来没有人在这么严酷的环境下,在没有很完善的情况下用这个东西。

最后他们不得不沦落为人拉着雪橇走。

这是一个很重要的区别,在同一个环境下面,目标大致相同,你选择什么样的路径,你用什么样的方法,你做什么样的准备,最后很有可能不光是成功与失败的区别,而是生与死的差别。

还有一个非常非常重要的策略区别,就是不管天气好坏,阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里,这句话听起来非常简单,但是事后总结,这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。

这里有很多讲究,在一个极限环境下面,你要做到最好,但是你要做到可持续的最好,你就不能太努力,一旦你出汗就非常非常糟糕,一兴奋,出汗了,那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候,太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。

做到这点需要高度严守既定的纪律,在事情容易的时候,在环境顺利的时候,不要得意忘形,坚守纪律,当情况好的时候,似乎容易的时候,前进30公里,然后扎营、休息。因为本身设的目标是有富余量的,天气不好就慢一点儿,路陡就慢一点儿,但坚持去完成。

阿蒙森制订了一个可行的计划,有富余量的计划,虽然他们面对的几乎是一个完全未知的领域和未知的天气,但他们基本按计划执行。

相反,斯科特团队,从他们的日志来看,是一个比较随心所欲的团队,天气很好,就走得非常猛,天气不好的时候,就睡在帐篷里,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,希望尽快天转晴,尽快能够前进。

这是很自然的反应,很多人容易有这样的想法,容易的时候多搞点儿,不容易的时候,季节不好、天气不好、市场环境不好,就歇一歇。但事后总结,这两种做法很可能是他们最大的区别。

这个故事它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处。

我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的,它的最后规模都是上万亿,我们同样面临一个目标,要去做本地电子商务。

最怕的是我们对自己估计不足,对这个情况认识不足,所有困难只要我们意识到它,我们相应地去做准备,去克服,都是有可能克服的,最怕的是我们对情况估计不足。

我们应该像去探索南极的阿蒙森团队一样,充分利用、学习现有的一切最好的方法,适合我们的方法,对困难有足够的估计,目标清晰,同时制订计划,去坚定地执行。我们在2011年的目标是每个月增长20%,大概一年接近10倍。

学习对手,学习一切先进,超越对手

我们要重视每一个对手,他们有许多可取之处。

我们可以从阿里学习很多东西,但是最终我们一定要超过阿里。我们要向任何一个对手学习,任何一个同行学习,但我们最后目标应该是超越它们,这是整个公司的目标,也应该是每个人的目标,不管你在哪个岗位上,总有办法可以做得更好,学习新的东西,目标是超过它们。

关于上市

上市不是我们的目标,应该是我们在到达一个更长远的目标的过程中,在合适的情况下发生的事情。

你不能把上市作为目标,而是应该有更坚实的目标,要服务好消费者,服务好商户,让整个企业能够健康持续地运转。那个时候上市是水到渠成的事情。

在上市之前,另一个事情非常重要,因为公司整个事情是大家一起做出来的,美团最重要的产品、最重要的资产都是人,我们希望上市的时候一方面给公司带来资金,另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候,我们第一次有了全员持股计划,只要加入公司一段时间,足够长的时间,每个人都有的。

冬天

2011年上半年大家疯狂投资,各种各样的高得离谱的估值,后来下半年如我们所料,冬天来了,可能不光是团购的冬天,不光是电子商务的冬天,甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。现在也一样,很多人认为市场环境不好,这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化,有的时候晴天,有的时候阴雨天一样,都大致在可控范围之内。

我们不依赖运气,我们要像成功的阿蒙森团队一样,像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样。

只有这种看起来不那么激动人心的方式,其实是最考验毅力的,也可能是最有产出的。

一个简单的事情重复做,越做越好,越做越专业,不管是在哪个岗位上,这个事情听起来似乎很枯燥,但是它其实蕴含着无数的激情,这是真正的激情,并不是莫名其妙的不同的变化,而是你做成的事情,你要希望把它做到最好,做到越来越好,要做到比最好还更好,每天越来越好。

这是一个很难的事情,但是是一个很激动人心的事情,也是非常值得努力的事情。

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